Les certifications se multiplient. Les mandats, eux, restent rares. Pourquoi autant de cadres dirigeants visent-ils un siège au conseil d’administration. Et pourquoi si peu y parviennent-ils ? Parce que la plupart cherchent autre chose sans le savoir. Et parce que, sans modèle d’affaires clair, ni l’un ni l’autre ne fonctionne.
Les mandats d’administrateur sont souvent perçus comme la suite logique d’une carrière exécutive accomplie : plus de responsabilité stratégique, plus d’influence, plus de liberté.
La tendance est claire : jamais autant de cadres expérimentés n’ont aspiré à siéger dans un conseil d’administration.
La réalité est tout aussi claire : seule une minorité y accède effectivement. La question n’est pas de savoir si le marché fonctionne. .
La question est : pourquoi fonctionne-t-il pour si peu ?
Thèse 1 - Le mythe de la continuité linéaire
Beaucoup postulent qu’une carrière opérationnelle réussie débouche naturellement sur une carrière au conseil d’administration. C’est une illusion. Le succès passé ne garantit pas la pertinence future.
Les dirigeants issus de grands groupes imaginent souvent que les start-ups et scale-ups attendaient leur expérience. Ils investissent dans des certifications, suivent des programmes, élargissent leur réseau et passent à côté de l’essentiel :
Un mandat d’administrateur n’est pas une étape de carrière. C’est une décision de marché et un mandat de confiance - pour des contributions définies et mesurables.
Les entreprises ne pourvoient pas des sièges pour récompenser des parcours ou valider des certificats. Elles les pourvoient pour résoudre des problèmes concrets ou saisir des opportunités précises.
Deux questions s’imposent :
- Quel problème résolvez-vous au sein du conseil - de manière mesurable et pertinente ?
- Quelles entreprises et quels secteurs bénéficient concrètement de votre expertise ?
Si ces réponses ne sont pas cristallines, votre profil reste interchangeable.
Thèse 2 - Le mandat d’administrateur n’est pas une finalité, c’est un pilier
Nombreux sont ceux qui traitent le mandat d’administrateur comme « le titre de la carrière 2.0 ». C’est une vision stratégiquement trop étroite.
Une carrière dans les conseils d’administration se construit rarement de manière isolée. Un mandat est l’un des piliers possibles d’une carrière portefeuille aux côtés de :
- Rôles advisory
- Mandats de projet
- Sparring stratégique
- Responsabilité opérationnelle temporaire dans un cadre fractional ou intérimaire
Les premières portes ne s’ouvrent pas grâce aux titres ni aux candidatures spontanées, mais par des contributions tangibles dans des contextes plus restreints. Un mandat d’administrateur se construit rarement en point de départ. Il émerge comme la conséquence d’un modèle d’affaires solide.
Où produisez-vous, dès aujourd’hui, un impact stratégique visible - en dehors d’un cadre formel de conseil d’administration ?
Thèse 3 - L’absence de positionnement : le véritable goulot d’étranglement
Lors des événements de réseau, je croise régulièrement des parcours remarquables. Ce que je vois beaucoup plus rarement : un positionnement clair.
La plupart des profils ne répondent pas à ces questions fondamentales :
- Pour quelles entreprises sont-ils pertinents ?
- Dans quelles situations créent-ils de la valeur ?
- Quelles transformations ont-ils accompagnées et avec quels résultats ?
À la place, le positionnement le plus répandu et le plus dangereux : « Je peux faire beaucoup de choses. » Large expérience, haute séniorité, aucune arête distincte.
Le marché répond de manière conséquente : il l’ignore. Car sans positionnement précis, la confiance en la capacité d’impact ne peut pas s’établir.
Vous mandateriez-vous vous-même - sur la base de votre profil actuel ?
Thèse 4 - Le passage sous-estimé : de l’expertise à la visibilité
Beaucoup de dirigeants expérimentés maîtrisent leur domaine avec excellence. Mais ils ne sont pas entraînés à rendre cette expertise visible.
Ils viennent d’un monde où la réputation se construisait en interne, où les réseaux se développaient organiquement et où le positionnement était implicite. Ce monde n’existe plus sous cette forme.
L’excellence hors ligne, sans positionnement clair et visible, est invisible.
Le passage hors du monde corporate n’est d’ailleurs pas seulement un changement de carrière. C’est un changement d’identité : on ne vend plus un rôle dans un système connu. On se vend soi-même - sa clarté, sa posture, son impact concret.
Beaucoup s’appuient sur leur réseau. Cela fonctionne, jusqu’à un certain point. Car les réseaux s’activent sur la clarté, pas sur la généralité. Le personal branding devient ainsi non pas optionnel, mais fondamental stratégiquement.
La visibilité n’est pas une activité pour l’activité. Elle repose sur trois questions simples :
- Pour quoi vous positionnez-vous délibérément ?
- Ce pour quoi vous refusez d’être positionné ?
- Quel est votre terrain de jeu ?
Qui ne répond pas clairement à ces questions reste, dans le meilleur des cas, « intéressant ». Mais pas pertinent.
Dès que la capacité de contribution est formulée avec précision, quelque chose change : les conversations deviennent plus concrètes, les recommandations plus ciblées, les demandes plus pertinentes. Un réseau ne peut transmettre que ce qu’il comprend.
Il faut aussi le dire : le narratif au niveau d’un conseil d’administration est d’une autre nature - plus stratégique. Dans ma pratique, je rencontre encore trop de profils exécutifs qui veulent, au fond, résoudre eux-mêmes des problèmes opérationnels et qui préfèrent, sans l’avouer, un mandat d’advisor lucratif à un siège au conseil. Cela ne se dit jamais clairement.
Thèse 5 - Le marché teste votre modèle d’affaires, pas votre CV
Beaucoup veulent « entrer dans un conseil d’administration ». Ce qu’ils cherchent réellement est souvent tout autre :
- Un sparring stratégique entre pairs
- De l’influence sans responsabilité opérationnelle
- Des rôles advisory bien rémunérés
- De la flexibilité et de la scalabilité
C’est parfaitement légitime. Mais cela est rarement exprimé clairement et encore plus rarement construit stratégiquement.
Dans l’écosystème des start-ups et scale-ups, la logique d’attribution des mandats est particulièrement limpide : la contrainte budgétaire impose une validation stricte de chaque investissement extérieur - qu’il s’agisse d’un conseiller ou d’un administrateur. L’attente est sans équivoque : le candidat doit prouver qu’il contribue mesurément au succès de l’entreprise, par son expertise et son réseau.
Dans ma pratique de formatrice en gouvernance et de co-directrice de Board Mesh - où nous mettons en relation des administrateurs avec des start-ups et scale-ups - il apparaît régulièrement à quel point les candidats potentiels peinent à communiquer leur proposition de valeur distinctive.
Et le constat est récurrent : qui ne sait pas nommer clairement son avantage distinctif a généralement tout autant de mal à articuler son modèle tarifaire et de service. Spoiler : la plupart n’en ont pas.
Les mandats ne naîssent pas d’un CV - ils naîssent d’une contribution concrète au succès de l’entreprise.
Thèse 6 - Le positionnement alibi est immédiatement démasqué
Beaucoup franchissent alors une étape qui paraît logique : ils se positionnent sur LinkedIn comme « Independent Advisor » et « Non-Executive Board Member ».
Mais le marché détecte immédiatement si ces intitulés reposent sur des mandats réels ou s’ils servent à masquer une situation de transition professionnelle.
Un profil sans modèle d’affaires solide, sans cible définie et sans mandats effectifs n’est pas un modèle d’affaires. Le marché le comprend aussitôt.
Thèse 7 - Comment les mandats sont-ils réellement attribués ?
Les meilleurs mandats ne vont pas aux profils les plus « beaux ». Ils vont à celles et ceux qui :
- ont pris une décision claire,
- résolvent un problème spécifique,
- et livrent de manière consistante.
Tout le reste ressemble à ce que c’est : un profil alibi.
Beaucoup pensent : « Si je me concentre trop, je ferme des portes. » La réalité est exactement inverse : le flou réduit les options. La précision crée la demande.
Trois questions pour votre prochaine étape
→
| Quelle contribution concrète apportez-vous — au-delà de votre parcours ?
|
→ | Dans quel terrain de jeu clairement défini êtes-vous pertinent ?
|
→ | Où prouvez-vous cette valeur dès aujourd’hui — non seulement en conversation, mais sur le marché ?
|
Une carrière au sein des conseils d’administration est le résultat d’un modèle d’affaires viable - construit sur les fondations d’une carrière portefeuille pensée en profondeur. C’est précisément là que la plupart échouent.
En conclusion
Les mandats d’administrateur émergent rarement de la continuité d’une carrière. Ils apparaissent là où profil, contribution et confiance se rejoignent. Celui ou celle qui pense son profil comme un modèle d’affaires viable augmente non seulement ses chances d’obtenir des mandats, mais aussi sa propre efficacité stratégique. C’est souvent là que réside le véritable changement de perspective.
L'auteure
Elisabeth Henning est architecte de modèles d’affaires, coach en transformation de carrière, administratrice indépendante et entrepreneuse. Elle est co-directrice de Board Mesh et coach en carrière portefeuille chez Board Owl. En tant que fondatrice de nXt chapters GmbH, elle accompagne des dirigeants expérimentés dans la construction de modèles de carrière durables à l’intersection des modèles d’affaires, du positionnement et du travail au sein des conseils d’administration.
Liens complémentaires & coordonnées :
henning@nxtchapters.com
Phone: +41788446476
www.linkedin.com/in/elisabethhenning
Note de transparence
Des outils d’intelligence artificielle ont été utilisés pour la structuration et la collecte d’idées ; la rédaction et l’élaboration du contenu ont été réalisées de manière rédactionnelle par l’auteure
Disclaimer
Cet article fait partie de la série "Network Briefs", réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat.