VR-Mandate sind kein Karriereschritt

Zertifikate boomen. Mandate bleiben rar. Dieser Artikel zeigt, warum so viele in den Verwaltungsrat wollen, aber oft etwas anderes suchen – und weshalb ohne klares Geschäftsmodell beides nicht funktioniert.

Verwaltungsratsmandate gelten für viele Senior Executives als logische Fortsetzung ihrer Corporate-Karriere: mehr Verantwortung auf strategischer Ebene, mehr Einfluss, mehr Freiheit. 

Der Trend ist unübersehbar: Noch nie wollten so viele erfahrene Führungskräfte in den Verwaltungsrat.

Die Realität bleibt nüchtern. Nur wenige erhalten tatsächlich relevante Mandate.

Die Frage ist nicht, ob der Markt funktioniert. Die Frage ist: Warum funktioniert er für so wenige?

These 1: Der Irrtum der linearen Fortschreibung 

Viele gehen davon aus, dass eine erfolgreiche operative Karriere automatisch in eine VRKarriere mündet. Doch Erfolg in der Vergangenheit ist kein Garant für Relevanz in der Zukunft.

Executives aus Grosskonzernen gehen oft davon aus, dass Start-ups und Scale-ups auf ihre Erfahrung gewartet haben. Sie investieren in Zertifikate, besuchen Programme, erweitern ihr Netzwerk – und übersehen dabei einen zentralen Punkt:

Ein Verwaltungsratsmandat ist kein Karriereschritt. Es ist eine Marktentscheidung und ein Vertrauensmandat – für klar definierte Wertbeiträge.

Unternehmen besetzen keine Mandate, um Lebensläufe und Zertifikate zu würdigen. Sie besetzen sie, um konkrete Risiken zu adressieren oder Chancen zu realisieren.

Die zwei entscheidenden Fragen lauten: 

• Welches Problem lösen Sie im Verwaltungsrat – messbar und relevant? 
• Welche Unternehmen und welche Industrie profitieren konkret von Ihrer Expertise?

Wenn diese Antworten nicht glasklar sind, bleibt das Profil austauschbar.

These 2: Der Verwaltungsrat ist kein Ziel – er ist eine Säule

Viele behandeln das VR-Mandat als den «Titel der Karriere 2.0». Das ist strategisch zu kurz gedacht. Eine Verwaltungsratskarriere entsteht selten isoliert. 

Ein Mandat ist ein mögliches, strategisches Standbein innerhalb einer Portfolio-Karriere – neben:

• Advisory-Rollen 
• Projektmandaten 
• Strategischem Sparring 
• Temporärer operativer Verantwortung im Rahmen von Fractional- oder Interimsmandaten

Die ersten Zugänge zu Mandaten entstehen nicht über Titel oder Bewerbungen, sondern über konkrete Wertbeiträge in kleineren Settings. Ein VR-Mandat steht selten am Anfang – es entsteht als Konsequenz eines nachhaltigen Geschäftsmodells.

Wo liefern Sie heute bereits sichtbaren strategischen Impact – ausserhalb eines formellen VR-Rahmens?

These 3: Fehlende Positionierung ist das eigentliche Nadelöhr

Auf Netzwerkveranstaltungen begegnen mir regelmässig beeindruckende Lebensläufe. Was ich deutlich seltener sehe: klare Positionierung.

Viele Profile beantworten nicht:

• Für welche Unternehmen sie relevant sind 
• In welchen Situationen sie Mehrwert schaffen
• Welche Transformationen sie konkret und mit welchem Ergebnis begleiten können
  

Stattdessen die gefährlichste aller Positionierungen: «Ich kann vieles.» Breite Erfahrung, hohe Seniorität, keine klare Kante. 

Der Markt reagiert darauf konsequent: Er ignoriert es. Denn ohne präzise Positionierung entsteht kein Vertrauen in Wirkung.

Würden Sie sich selbst mandatieren – basierend auf Ihrem aktuellen Profil?

These 4: Der unterschätzte Shift – von Expertise zu Sichtbarkeit und Identität

Viele Senior Leaders beherrschen ihr Fach exzellent. Aber sie sind nicht geübt darin, ihre Expertise sichtbar zu machen.

Sie kommen aus einer Welt, in der Reputation intern aufgebaut wurde, Netzwerke organisch gewachsen sind und Positionierung implizit war. Diese Welt existiert so nicht mehr.

Offline-Exzellenz ohne klare, sichtbare Positionierung ist unsichtbar.

Der Schritt aus der Corporate-Welt ist zudem nicht nur ein Karriereschritt. Er ist ein Identitätsshift: Sie verkaufen nicht mehr eine Rolle in einem bekannten System. Sie verkaufen sich selbst – Ihre Klarheit, Ihre Haltung, Ihre konkrete Wirkung.

Viele verlassen sich auf ihr Netzwerk. Das funktioniert – bis zu einem gewissen Punkt. Denn Netzwerke aktivieren sich nur bei Klarheit, nicht bei Beliebigkeit. Personal Branding wird damit nicht optional, sondern zur strategischen Grundlage.

ichtbarkeit bedeutet dabei nicht Aktivität um der Aktivität willen, sondern Klarheit:

• Wofür stehen Sie?
• Wofür stehen Sie bewusst nicht? 
• Wo ist Ihr Spielfeld?

Wer das nicht sauber beantwortet, bleibt im besten Fall «interessant». Aber nicht relevant.

Sobald die Beitragsfähigkeit präzise formuliert ist, verändert sich etwas: Gespräche werden konkreter, Empfehlungen gezielter, Anfragen relevanter. Das Netzwerk kann nur weitergeben, was es versteht. 

Hinzu kommt: Der Narrativ auf Verwaltungsratsebene ist ein anderer – strategischer. Ich sehe in meiner Tätigkeit noch zu viele Executive-Profile, die im Grunde operative Probleme selbst lösen wollen und insgeheim ein lukratives Advisor-Mandat einem Board-Sitz vorziehen. Das wird in der Regel jedoch nicht klar ausgesprochen.

These 5: Der Markt testet Ihr Geschäftsmodell – nicht Ihren Lebenslauf

Viele wollen «in den Verwaltungsrat». Was sie tatsächlich suchen, ist oft etwas anderes: 

• Strategisches Sparring auf Augenhöhe
• Einfluss ohne operative Verantwortung
• Gut bezahlte Advisory-Rollen
• Flexibilität und Skalierbarkeit 

Das ist legitim. Aber es wird selten klar ausgesprochen – und noch seltener strategisch gebaut. 

Gerade im Start-up- und Scale-up-Umfeld zeigt sich besonders klar, wie Mandate wirklich vergeben werden: Aufgrund von Budgetknappheit wird jede externe Investition – sei es in Berater oder Verwaltungsräte – stark validiert. Die Erwartung ist klar: Der Kandidat muss mit seiner Expertise und seinem Netzwerk nachweisbar zum Erfolg beitragen. 

Im Rahmen meiner Tätigkeit als Speaker in Verwaltungsratsschulungen und als Co-Director bei Board Mesh – wo wir Verwaltungsräte mit Start- und Scale-ups matchen – wird immer wieder deutlich, wie schwer es potenziellen Board-Kandidaten fällt, ihr Alleinstellungsmerkmal klar zu kommunizieren. 

Und es zeigt sich: Wer sein Alleinstellungsmerkmal nicht klar benennen kann, dem fällt es erfahrungsgemäss ebenso schwer, sein Preis- und Servicemodell zu erklären. Spoiler: Die meisten haben keines. 

Mandate entstehen nicht durch den Lebenslauf – sondern durch den konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg.

These 6: Positionierung als Alibi wird sofort entlarvt

Viele machen dann einen scheinbar logischen Schritt: Sie positionieren sich auf LinkedIn als «Independent Advisor» und «Non-Executive Board Member». 

Der Markt erkennt jedoch sofort, ob dahinter wirklich konkrete Mandate stehen – oder ob es ein Alibieintrag ist, um beispielsweise eine Arbeitslossituation zu kaschieren. 

Wenn hinter dem Profil kein nachhaltiges Geschäftsmodell, keine klare Zielgruppe und keine echten Mandate stehen, ist es kein Geschäftsmodell. Der Markt erkennt das sofort.

These 7: Wie Mandate wirklich vergeben werden

Die besten Mandate gehen nicht an Profile, die «gut aussehen». Sie gehen an Menschen, die: 

• eine klare Entscheidung getroffen haben,
• ein spezifisches Problem lösen
• und konsistent liefern. 

Alles andere wirkt wie das, was es ist: ein Alibiprofil. 

Viele haben den nachvollziehbaren Gedanken: «Wenn ich mich zu stark fokussiere, schliesse ich Optionen aus.» Die Realität ist genau umgekehrt: Unschärfe reduziert Optionen. Präzision schafft Nachfrage.

Drei Fragen für Ihren nächsten Schritt

→	Welchen konkreten Wertbeitrag liefere ich – jenseits meines Lebenslaufs?
→	In welchem klar definierten Spielfeld bin ich relevant?
→	Wo beweise ich diesen Wert heute bereits sichtbar – nicht nur im Gespräch, sondern im Markt?

Eine VR-Karriere ist das Ergebnis eines tragfähigen Geschäftsmodells – aufgebaut auf einem durchdachten Fundament der übergeordneten Portfolio-Karriere. Genau daran scheitert sie in den meisten Fällen.

Fazit

Verwaltungsratmandate entstehen selten durch Karrierefortsetzung. Sie entstehen dort, wo Profil, Wertbeitrag und Vertrauen zusammenkommen. Wer sein Profil als tragfähiges Geschäftsmodell denkt, erhöht nicht nur die Chance auf Mandate, sondern auch die eigene strategische Wirksamkeit. Genau darin liegt oft der eigentliche Perspektivenwechsel.

Über die Autorin

Elisabeth Henning ist Business Modell Architektin, Karriere Transformations Coach, Verwaltungsrätin und Gründerin. Sie ist Co-Director bei Board Mesh und Trainerin sowie Portfolio Karriere Coach bei Board Owl. Als Inhaberin von nXt chapters GmbH begleitet sie erfahrene Führungspersönlichkeiten beim Aufbau nachhaltiger Karrieremodelle an der Schnittstelle von Geschäftsmodellen, Positionierung und Verwaltungsratarbeit.

Weiterführende Links & Kontaktdaten:
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Phone: +41788446476

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Transparenzhinweis
Für Strukturierung und Ideensammlung wurden KI-Tools genutzt, die Ausarbeitung erfolgte redaktionell.

Disclaimer
Dieser Beitrag ist Teil der Reihe “Network Briefs" – Gedanken und Impulse von Mitgliedern des SwissBoardForum”. Die Inhalte spiegeln die persönliche Sichtweise der Autorin wider und geben nichtt notwendigerweise die Haltung des SwissBoardForum wider. Ziel ist, aktuelle Fragestellungen aus der Verwaltungsratpraxis aufzugreifen und unterschiedliche Perspektiven aus dem Netzwerk sichtbar zu machen, persönlich, relevant und anregend für die eigene Mandatsarbeit.