Issu de 24 entretiens avec des administratrices et administrateurs suisses : un schéma qui traverse toutes les branches, et trois questions pour y remédier.
Ces derniers mois, j'ai mené à ce jour 24 entretiens avec des administratrices et administrateurs cumulant plus de 75 mandats actifs, dans 15 branches, de la grande banque à l'entreprise familiale. Une question est revenue dans presque tous ces échanges : comment l'IA arrive-t-elle réellement à l'ordre du jour du conseil ? La réponse la plus fréquente : pas vraiment. Le sujet est présent, mais pas ancré.
Ce schéma, je l'appelle le tractandum manquant.
Le tractandum manquant
L'IA apparaît dans de nombreuses séances de conseil, mais rarement comme un point à part entière de l'ordre du jour. Elle est effleurée quand la direction rend compte de projets d'efficience, mentionnée dans le rapport sur les risques mais rarement déclinée en catégories spécifiques. Or comme tractandum, avec point de décision, proposition, résolution, procès-verbal ? Plutôt rarement.
L'un de mes interlocuteurs, administrateur de plusieurs sociétés cotées, l'a décrit ainsi : l'IA serait un sujet à chaque séance, mais elle ne se serait pas encore vraiment calibrée, elle resterait quelque peu en mouvement. Une autre administratrice, avec des mandats dans des organes suisses et allemands, a dit sans qu'on le lui demande que les conseils n'arrivaient pas à mettre le pied dans la porte.
Ce qui frappe : ces administratrices et administrateurs ne rejettent pas le sujet. Ils s'y intéressent, souvent avec un véritable enthousiasme. Mais entre l'intérêt et le tractandum s'ouvre un écart, et c'est cet écart qui coûte de la substance en matière de gouvernance.
Un président de conseil m'a expliqué la mécanique sous-jacente. Au conseil, m'a-t-il dit, un sujet n'est réellement réel que lorsqu'il est posé sur la table sous forme de proposition. Il n'existe pas d'espace informel où une idée pourrait mûrir tranquillement. Mais dès qu'un sujet est mis à l'ordre du jour, il devient une priorité, car tout ce qui figure au conseil est une priorité. Un président avisé se trouve donc devant un choix : mettre formellement l'IA à l'ordre du jour, et la hisser peut-être au-dessus d'autres sujets avant qu'elle ne soit mûre ; ou ne pas le faire, et la laisser invisible. Beaucoup gardent alors le sujet à petit feu jusqu'à maturité. C'est compréhensible. Et c'est précisément le mécanisme qui produit le tractandum manquant.
Car ce qui n'est pas mis à l'ordre du jour n'est pas décidé, et se règle dans les affaires courantes. Ce n'est dès lors plus l'affaire du conseil, mais celle de la direction. La conséquence : des décisions liées à l'IA sont prises sans que le conseil ne se soit jamais explicitement prononcé. Sur la dépendance à un fournisseur. Sur la question de savoir si les propositions soumises au conseil indiquent quand elles ont été établies avec l'aide d'outils d'IA. Sur la question de savoir quels risques d'IA sont effectivement suivis dans des catégories spécifiques. Et en fin de compte : sur la stratégie IA de l'entreprise, qui se forme à partir des affaires courantes au lieu d'être conduite par le conseil.
Pas le savoir, mais les questions
Pourquoi le sujet n'arrive-t-il pas ? La réponse évidente serait : parce que les membres du conseil comprennent trop peu l'IA. Cette explication, fréquente dans la littérature, n'est pas fausse. Mais elle est, à mon sens, incomplète.
Ce que montrent les entretiens est plus subtil. Qui ne connaît pas les bonnes questions ne peut pas décider si ce que rapporte la direction est suffisant. Un administrateur expérimenté, interrogé directement sur le fait de savoir si son organe était suffisamment équipé pour poser les questions critiques, m'a répondu que non, pas encore, mais qu'ils étaient en chemin. Un autre, fort d'une expérience dans la construction de cadres de gouvernance, l'a formulé ainsi : les administrateurs veulent poser les bonnes questions, mais lui ne sait pas s'ils savent lesquelles.
Ce n'est pas la même chose qu'un manque de compétence en IA. Un administrateur n'a pas besoin de comprendre comment un grand modèle de langage est entraîné pour décider s'il doit être déployé. Il doit savoir quelle question poser à la direction pour pouvoir tirer un jugement de sa réponse. Ce sont deux compétences très différentes, qui demandent un effort d'acquisition très différent.
Tant que ce répertoire de questions fait défaut, il se produit ce qui ne devrait pas se produire : le conseil délègue, souvent sans s'en rendre compte. Non par confort, mais parce qu'il ne sait pas où il pourrait intervenir.
Il y a là une tension que j'ai rencontrée à plusieurs reprises. L'IA peut effectivement renforcer le conseil, et plusieurs interlocuteurs me l'ont confirmé : qui l'utilise lui-même arrive à des questions plus tranchantes, situe mieux les propositions, vérifie plus vite les hypothèses. Mais cet apport a une condition : un minimum de familiarité personnelle avec l'outil, assez pour interroger utilement et pour distinguer une bonne réponse d'une réponse simplement plausible.
C'est précisément ce minimum qui manque à beaucoup. Un administrateur expérimenté du secteur financier me l'a dit clairement : à travers les conseils suisses, les compétences en matière de risques technologiques ne seraient en moyenne pas très développées, et un groupe relativement important ne se serait jamais vraiment penché sur le sujet, se contentant de suivre le mouvement.
L'IA est un levier, mais il faut un appui d'où l'actionner. Et c'est là la vérité inconfortable issue de mes entretiens : pour la majorité des conseils, l'asymétrie d'information vis-à-vis de leur propre direction grandit, elle ne se réduit pas. Non parce que ces administrateurs en seraient incapables, mais parce que l'outillage manque et que personne ne le leur met en main. L'instrument censé combler l'écart l'agrandit, tant que l'outillage fait défaut.
Ce qui aiderait lundi, à la prochaine séance
Si mon observation est juste, à savoir que le tractandum manquant n'est pas un problème de savoir mais un problème de questions, alors trois questions concrètes constituent un bon début.
Question un : où notre direction utilise-t-elle déjà l'IA sur le plan opérationnel, et qui décide de son déploiement ? Cette question n'est pas anodine. Les entretiens m'ont montré à plusieurs reprises que même les conseils de grandes entreprises n'avaient pas une image complète de l'endroit où, dans leur propre maison, l'IA est déjà utilisée, ni de qui décide dans chaque cas. Un état des lieux est la condition de toute discussion de gouvernance.
Question deux : comment notre organisation est-elle structurée autour de l'IA, de manière centralisée, décentralisée ou hybride, et où passe la frontière de décision entre le conseil et la direction ? Cette question a été décrite à plusieurs reprises comme centrale, par certains même comme le cœur du travail de gouvernance en matière d'IA. Elle oblige à rendre explicite la frontière de délégation, au lieu de la laisser implicite. Et une frontière implicite est précisément ce qui rend le tractandum manquant possible.
Question trois : qu'est-ce que la direction ne nous apporte pas sur le sujet de l'IA, quelles opportunités, quels projets, quels risques ne voyons-nous pas, parce qu'ils ne figurent jamais sur une proposition ? Un président de conseil me l'a décrit ainsi : ce que lui, comme administrateur, ne voit pas, c'est ce qui n'est pas fait ou pas présenté. Le conseil ne peut examiner que ce qui est posé devant lui. Cette question oriente le regard vers ce que les deux autres n'atteignent pas.
Ces trois questions ne remplacent pas un cadre de questionnement. Mais elles ouvrent la conversation, et elles font en sorte que l'IA, la prochaine fois, ne passe pas à travers les mailles du filet, mais arrive à l'ordre du jour : avec point de décision, proposition, résolution, procès-verbal.
Exactement là où elle a sa place.
L'AUTEUR
Matthias Leybold est fondateur d'Aspireon à Zurich, auparavant Analytics & AI Lead Partner Switzerland chez PwC. Il mène une étude de recherche empirique sur la gouvernance de l'IA dans les conseils d'administration, conjointement avec le professeur José Parra Moyano de l'IMD Business School.
Pour aller plus loin : la recherche en cours et ses résultats sur www.aspireon.com. Pour un bref point de situation personnel, le Aspireon Board AI Governance Readiness Assessment est disponible gratuitement.
Cet article a été publié initialement sur le blog du SwissBoardForum, la plateforme de référence pour les conseils d'administration en Suisse.
Note de transparence
Déclaration IA : niveau 2. Des outils d'IA ont été utilisés pour la structuration et la génération d'idées, la rédaction a été réalisée de manière éditoriale. La version française est une traduction du texte allemand original établie avec l'aide d'outils d'IA. L'auteur n'étant pas de langue maternelle française, une révision linguistique finale par la rédaction est souhaitée.
Disclaimer
Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.