Startups et scale-ups : comment le rôle du conseil d'administration évolue avec la croissance
Martin Söderberg en conversation avec Katarina G. Bonde
Le travail au sein d'un conseil d'administration ne répond jamais à un modèle unique. Les défis d'une jeune startup sont fondamentalement différents de ceux d'une entreprise établie ou cotée, et le rôle du conseil doit évoluer en conséquence.
Peu de personnes ont vécu ces différentes étapes sous autant d'angles que Katarina G. Bonde. Forte d'un parcours de dirigeante dans des entreprises technologiques internationales en Suède et aux États-Unis, elle a été CEO, membre de conseil et présidente de conseil dans des startups, des scale-ups et des sociétés cotées.
À la suite de son intervention en tant qu'oratrice invitée à l'IMD de Lausanne en février 2026, Martin Söderberg s'est entretenu avec elle sur ce que les membres de conseil doivent comprendre lorsqu'ils accompagnent des startups et des scale-ups, sur la manière dont le rôle du conseil change à mesure que les entreprises grandissent et sur les nombreux apprentissages inattendus qu'offrent ces mandats.
Katarina, vous avez une vaste expérience de conseil dans des entreprises à des stades de développement très différents. Comment le rôle du conseil change-t-il à mesure qu'une entreprise se développe ?
Un entrepreneur qui crée une entreprise a évidemment besoin de capitaux pour démarrer et doit remplir certaines obligations administratives pour faire enregistrer la société. Très souvent, le premier conseil se compose de quelques membres de la famille et d'amis.
C'est une période passionnante et souvent turbulente, pleine de surprises et de pièges. À peu près tout peut mal tourner, et parfois tout mal tourne en même temps.
À ce stade, l'attention porte clairement sur la levée de capitaux, la recherche des premiers clients, le respect des obligations administratives et, tout simplement, la survie.
Même si les fondateurs devraient avoir une vision claire du problème qu'ils résolvent, pour qui et avec quel produit ou service, les choses changent souvent vite. La vision, la stratégie, les produits, les services, les marchés et les segments cibles doivent parfois tous être adaptés pour générer du chiffre d'affaires et maintenir l'entreprise en vie.
Être membre du conseil à ce stade signifie, dans une certaine mesure, mettre la main à la pâte et participer à la recherche de capitaux.
Les actionnaires sont aussi des personnes avec des besoins différents. Certains ne peuvent ou ne veulent pas apporter davantage de capitaux, tandis que d'autres souhaitent sortir. Cela peut créer des frictions considérables. Les réorganisations et les restructurations sont souvent une constante de cette phase.
Et que se passe-t-il lorsque la startup commence à passer à l'échelle ?
Une fois qu'une startup atteint un certain niveau, les fonctions doivent être organisées de manière plus structurée, même si la distinction entre le conseil d'administration et la direction reste parfois floue.
À mesure que le chiffre d'affaires augmente et que l'organisation se consolide, le directeur général a de plus en plus besoin des conseils de membres capables d'apporter un regard indépendant et une perspective extérieure.
Le conseil doit bien sûr toujours veiller à ce que l'entreprise soit correctement gouvernée et à ce que les exigences légales en matière de comptabilité, de reporting, de conformité et d'autres domaines soient respectées.
La stratégie, la vision et les ambitions de long terme sont toujours importantes. Mais lorsqu'une startup fait ses premiers pas hésitants, une stratégie à cinq ans est logiquement moins urgente si l'on ne sait même pas si les capitaux disponibles permettront à l'entreprise de survivre les douze prochains mois.
À un stade ultérieur, lorsque l'entreprise compte peut-être entre 100 et 1000 collaborateurs, qu'elle est rentable et qu'elle est devenue une activité pérenne, le conseil consacre généralement beaucoup plus de temps à des questions telles que : Où devrions-nous être dans trois à cinq ans ?
Le conseil adopte de plus en plus une vue d'hélicoptère. Ses responsabilités s'étendent également à des domaines tels que la protection des données, la régulation de l'intelligence artificielle et les dispositifs de lancement d'alerte. On se rapproche ici du rôle que beaucoup associent traditionnellement à un mandat de conseil.
Le point essentiel est que le rôle d'un membre de conseil peut être très différent d'une étape à l'autre et doit s'adapter en permanence au développement de l'entreprise.
Comment le rôle du conseil évolue-t-il lorsque davantage d'actionnaires et d'investisseurs entrent en jeu ?
Dès qu'il y a plus d'un actionnaire, le conseil assume une fonction supplémentaire importante.
La présence de plusieurs actionnaires implique généralement des attentes différentes et parfois des points de vue divergents. Les investisseurs peuvent voir les choses autrement que les personnes impliquées dans les opérations quotidiennes de l'entreprise.
Le conseil doit donc de plus en plus comprendre ces différentes perspectives, gérer les dynamiques de groupe et travailler à l'alignement et au consensus autour d'attentes communes.
En clair, les membres de conseil se retrouvent souvent à arbitrer des désaccords.
Existe-t-il des défis de gouvernance particuliers dans les entreprises familiales ?
Dans les entreprises familiales, il existe un risque important de mélanger les sujets d'affaires, comme la vision, la stratégie, les clients, les marchés, les achats et la croissance, avec les attentes et les questions familiales.
À mon avis, il est donc important d'avoir des membres de conseil indépendants, extérieurs à la famille.
Un moyen concret de réduire ce risque consiste à mettre en place un conseil de famille distinct. Cela peut être particulièrement utile dans les grandes familles où l'actionnariat est très dispersé.
Le fait qu'un ou deux membres de la famille siègent dans les deux organes contribue aussi à maintenir le lien entre la famille et l'entreprise.
Y a-t-il d'autres transitions que les conseils doivent gérer avec une attention particulière ?
Un danger consiste à laisser un CEO de longue date rejoindre directement le conseil ou, plus délicat encore, en prendre la présidence.
Cette personne peut avoir de la peine à rester objective lorsqu'un nouveau CEO arrive. Je pense qu'il faut une période de recul avant qu'un ancien CEO n'entre au conseil.
Une autre difficulté classique est la transition du fondateur au CEO suivant.
D'après mon expérience, c'est l'une des transitions les plus difficiles pour une entreprise. L'organisation a souvent été très fortement façonnée par son fondateur et peut avoir de la peine à s'adapter à une nouvelle pensée, à de nouvelles routines et à un style de management différent.
Le défi n'est donc pas seulement de trouver le successeur « parfait ». Le conseil doit aussi aider l'organisation elle-même à se préparer à la transition.
Comment êtes-vous entrée en contact avec le monde des startups ?
Par sérendipité.
J'ai commencé ma vie professionnelle dans de grands groupes, principalement dans la vente et le marketing, et un jour j'ai reçu une proposition pour devenir CEO d'une entreprise de taille moyenne.
Plus tard, mon mari et moi avons décidé de nous installer aux États-Unis et j'ai dû repartir de zéro. C'est là que je suis entrée en contact pour la première fois avec le secteur des startups.
J'avais de l'expérience en management, mais pas dans les startups, et j'ai été engagée pour remplacer le fondateur d'une scale-up.
L'entreprise avait des investisseurs en capital-risque et j'ai été assez surprise, au début, par la manière dont ils nous encourageaient à fonctionner à perte et continuaient à injecter de l'argent plutôt que de viser immédiatement la rentabilité.
J'ai appris que leur perspective était différente. Pour eux, il s'agissait d'une course dans un nouveau segment et de prendre l'avantage sur la concurrence. Ils savaient qu'ils gagneraient certains paris et en perdraient d'autres.
Parlez-nous de votre premier mandat de conseil dans une startup.
Mon premier mandat remonte à l'époque où je vivais et travaillais à Seattle.
J'étais alors moi-même CEO d'une scale-up et je siégeais en parallèle au conseil d'une startup à un stade plus précoce.
Il était évident que le CEO de l'entreprise dont j'étais administratrice appréciait d'avoir à ses côtés quelqu'un qui traversait des expériences similaires.
Cela fonctionnait aussi dans l'autre sens. Être à l'extérieur d'une autre entreprise m'a aidée à réfléchir à mon propre rôle de CEO et à améliorer ma manière de travailler avec mon propre conseil.
Comment distingueriez-vous l'expérience de membre de conseil dans une startup ou une scale-up de celle d'un mandat dans une société cotée arrivée à maturité ?
Il y a des différences évidentes, comme des ressources plus limitées et des équipes dirigeantes souvent moins expérimentées.
Mais il y a aussi fréquemment moins d'alignement entre les fondateurs et les autres actionnaires, dont beaucoup peuvent être des business angels.
Je constate que je consacre beaucoup de temps à aligner les actionnaires ou, en clair, à arbitrer des désaccords.
C'est une part importante du travail de conseil dans les jeunes entreprises.
Vous semblez avoir un intérêt particulier pour les startups et les scale-ups. Qu'est-ce qui vous attire chez elles ?
En réalité, ce que j'apprécie, c'est de passer d'une entreprise à l'autre, de tailles très différentes et avec des structures d'actionnariat variées, privées, publiques et étatiques.
La raison en est que l'on peut transposer énormément d'expérience d'un environnement à l'autre.
Une startup a besoin de membres de conseil qui comprennent à quoi ressemble une organisation plus grande et qui peuvent l'aider à anticiper les étapes suivantes de son développement.
En même temps, une grande entreprise, en particulier dans le monde d'aujourd'hui, a souvent besoin d'être poussée à devenir plus agile, à essayer de nouvelles choses, à se réorganiser et à faire plus avec moins.
L'apprentissage va donc dans les deux sens.
Qu'avez-vous le plus apprécié comme membre de conseil dans des startups et des scale-ups ?
Le meilleur de ce métier, c'est l'excitation d'essayer, d'échouer et de finir par trouver la traction.
Chez Zimpler, par exemple, trop de secteurs et de domaines étaient poursuivis en parallèle au début.
Une fois l'attention recentrée sur deux segments seulement et l'entreprise redimensionnée, tout le monde a commencé à tirer dans la même direction. L'entreprise a trouvé sa traction et est devenue rentable.
Cela a finalement suscité de l'intérêt à l'extérieur et abouti à une belle sortie pour les fondateurs et les investisseurs.
Vivre ce type de transformation est l'un des aspects les plus gratifiants du travail avec des entreprises en croissance.
Trois points que les membres de conseil devraient garder à l'esprit avant d'accepter un mandat dans une startup ou une scale-up
1. Soyez prêt à investir du temps.
Cela prend beaucoup de temps, et le soutien administratif est en général bien moindre que dans un conseil de grande entreprise.
2. Aidez l'équipe à garder la perspective stratégique.
L'équipe de direction gère déjà les détails opérationnels au quotidien. Votre rôle est de l'aider à voir le bout du tunnel, plutôt que de creuser dans la terre à ses côtés.
3. Soutenez et encouragez le fondateur et le CEO.
Personne d'autre ne donnera peut-être une tape dans le dos au fondateur-CEO. Cela peut être un métier solitaire. Les membres de conseil ne devraient pas sous-estimer la valeur de l'encouragement et du soutien constructif.
À propos de l'auteur
Katarina G. Bonde possède un parcours de direction dans des entreprises technologiques internationales et partage son temps entre la Suède et la Californie.
Elle a passé 15 ans à Seattle à développer des entreprises technologiques à forte croissance, notamment comme CEO d'Unisite Inc. et directrice générale de Captura International. Avant de s'installer aux États-Unis, elle a occupé des postes de direction dans des entreprises technologiques suédoises, dont celui de CEO de Programmator Industri AB et de Director Partner Sales chez Digital Equipment Sweden.
Ses mandats actuels comprennent la présidence de PowerCell Group AB, producteur de piles à combustible pour applications marines et production d'énergie, et la présidence de Mentimeter AB, l'entreprise de logiciels de réunion interactive. Elle siège également comme administratrice chez Mycronic AB et Viaplay et est membre du Listing Committee de Nasdaq Sweden.
Ses mandats précédents comprennent Stillfront Group AB, Zimpler, Bure ACQ, Opus Group AB, Nordax Bank, le Sixth AP Fund, DIBS Payment, Netreflector Inc. et ExpensPath Inc. aux États-Unis, ainsi que le Royal Swedish Opera et le Seattle Opera.
Katarina intervient régulièrement dans des séminaires destinés aux conseils d'administration et a partagé sa vision du travail de conseil à l'IMD de Lausanne en février 2026.
Au-delà des salles de conseil, elle est aussi vigneronne accomplie et travaille avec son mari, Bengt Åkerlind, dans leur domaine viticole familial West Wines en Californie.
À propos de l'intervieweur
Martin Söderberg est membre du SwissBoardForum et consultant indépendant en stratégie. Il accompagne ses clients dans des revues stratégiques et des projets de transformation.
Diplômé du MBA de l'IMD, il apporte quelque 35 ans d'expérience internationale dans l'assurance, les services financiers, l'impression de sécurité, la logistique, l'automobile, le conseil en management, l'emballage et l'informatique. Son parcours professionnel comprend des fonctions chez Zurich Insurance, Orell Füssli, La Poste Suisse, General Motors, McKinsey & Company, Tetra Pak et Digital Equipment Corporation.
Martin est titulaire d'un MSc en physique de l'ingénieur et d'un doctorat en physique du KTH Royal Institute of Technology à Stockholm. Il est également vice-président et trésorier de l'IMD Alumni Club of Lausanne. Apprenant passionné, il s'intéresse particulièrement à l'application pratique des nouveaux outils d'intelligence artificielle dans le conseil et la stratégie, et contribue régulièrement à la communauté du SwissBoardForum par ses réflexions et ses interviews.
Note de traduction
Le texte original a été rédigé en anglais. La version française a été établie avec l'aide de l'intelligence artificielle. En cas de divergence d'interprétation, la version anglaise fait foi.
Disclaimer
Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.
