Martin Söderberg s'entretient avec Marius Vetrici
Quels aspects de l'IA ont le plus résonné auprès des participants lors du SBF AI Early Bird Workshop ?
Nous avons ouvert notre workshop en demandant aux participants de nommer leur plus grande difficulté dans la préparation d'une séance du conseil, ce qui a donné naissance à un «Cloud of Concerns».
Le signal le plus fort était le temps : «du temps pour la préparation», «être prêt à temps», «des informations qui arrivent trop tard». Les membres de conseils d'administration reçoivent rarement les documents assez tôt pour réfléchir en profondeur et poser des questions précises. Ce qui a le plus marqué, c'est donc le besoin d'outils permettant de regagner ce temps : utiliser l'IA pour lire, extraire et résumer en quelques minutes des dossiers de séance volumineux.
En bref, les participants ont surtout réagi à l'IA comme moyen de regagner du temps de préparation, de le faire en toute sécurité et d'affûter le focus stratégique – précisément les besoins qu'ils avaient exprimés spontanément dans les premières minutes du workshop.
Voyez-vous un besoin d'utiliser l'IA au niveau du conseil d'administration et, si oui, sous quelle forme ?
Bien utilisée, l'IA est déjà une alliée puissante au sein du conseil, à condition que ses membres comprennent aussi bien sa force que ses limites. Elle est brillante pour générer des perspectives, très solide pour la recherche sur des sujets spécifiques, et plutôt faible lorsqu'une exactitude de 100% est requise. Maintenue dans ces limites, elle devient un véritable partenaire de réflexion. Les conseils peuvent l'utiliser pour mettre à l'épreuve leurs propres idées et hypothèses, par exemple en demandant : «Analyse ce concept d'affaires et dis-moi pourquoi il ne fonctionnerait pas», en collant l'idée à la suite. Ce seul prompt peut révéler des angles morts bien avant qu'ils ne deviennent coûteux.
Le besoin est le plus évident dans deux domaines : trier l'information et explorer le monde extérieur. L'IA peut extraire les meilleures idées de montagnes de documents, mais son résultat n'est que le début de la quête de l'essentiel, pas la fin. Les membres du conseil devraient toujours vérifier eux-mêmes les documents sources pour tout élément important que le modèle pourrait manquer.
Le risque de fuite d'informations confidentielles via des outils d'IA basés sur le cloud est évidemment une préoccupation majeure. Que recommanderiez-vous pour réduire ces risques ?
Cette préoccupation est tout à fait légitime. Les dirigeants sont conscients, à juste titre, que partager des données avec une IA cloud comporte une exposition réelle : ces systèmes peuvent stocker nos fichiers, leurs collaborateurs ou sous-traitants peuvent accéder à nos données, et les gouvernements peuvent contraindre les entreprises derrière ces clouds à les livrer.
La même logique s'applique à une entreprise et à son conseil d'administration. Si votre savoir le plus sensible réside dans une infrastructure que vous ne contrôlez pas, vous avez cédé une partie de votre autonomie. La question de la confidentialité ne porte donc pas seulement sur la prévention d'une fuite, mais sur la question de savoir qui détient en dernier ressort les leviers sur votre organisation.
Ma recommandation n'est pas de renoncer à l'IA, mais de l'utiliser de manière délibérée. Classez vos données en trois niveaux : les informations qui ne peuvent jamais être partagées, celles qui ne peuvent l'être qu'une fois anonymisées, et celles qui sont déjà publiques et peuvent être partagées librement. Enfin, pour vos travaux les plus confidentiels, investissez dans les ordinateurs et serveurs nécessaires pour faire tourner votre propre IA locale et privée, afin que les données les plus sensibles ne quittent jamais votre contrôle.
Quels sont selon vous les «must-haves» pour un membre de conseil d'administration en matière de compétences et d'outils IA ?
Le premier must-have est un état d'esprit, pas un outil : continuer à utiliser l'IA, et le faire de manière responsable.
Une fois cette base posée, quelques compétences IA pratiques s'avèrent particulièrement utiles pour le travail du conseil. La première est un skill de préparation de séance, qui examine les documents à l'avance et en extrait les points clés. La deuxième est un skill de préparation de l'ordre du jour, qui aide le conseil à se concentrer sur les bons sujets et à répartir judicieusement le temps entre eux, pour que les séances restent centrées sur ce qui compte vraiment. Enfin, un skill IA de détection des signaux d'alerte, qui passe au crible les dossiers de séance et les rapports financiers à la recherche d'incohérences, de chiffres inhabituels ou d'informations manquantes, et signale les questions à poser au management.
Et pour les documents confidentiels, une IA privée et locale, exécutée sur votre propre matériel, est essentielle : une IA capable d'analyser vos documents sensibles et de répondre aux questions avec des références précises aux pages exactes dont elle s'inspire, vous offrant à la fois confidentialité et réponses traçables et vérifiables.
Pour celles et ceux qui souhaitent développer ces compétences de manière structurée, j'ai conçu mon cours AI Leaders : un programme en ligne de 13 semaines en direct, destiné aux membres de conseils d'administration et aux dirigeants, pas aux ingénieurs, sans aucune programmation, qui a déjà formé plus de 340 leaders d'organisations telles que Nestlé et l'UEFA, ainsi que via la Hochschule Luzern. Il a lieu une heure par semaine, le mercredi soir, du 2 septembre au 25 novembre, et vous en ressortez avec 14 workflows métier prêts à l'emploi et plus de 7 agents IA. Le programme complet est disponible sur https://vetrici.com/aileaders/.
Beaucoup de conseils se demandent : «Quel sujet essentiel ne figure même pas à notre ordre du jour ?» Pensez-vous que l'IA puisse aider sur ce point et, si oui, comment ?
Je pense que la culture du conseil est la clé sur ce point. Je suggérerais de faire de l'utilisation de l'IA une partie intégrante de la culture et de laisser régulièrement les membres du conseil partager leurs expériences sur la manière dont ils utilisent l'IA pour préparer les séances. Cela peut créer un renforcement positif et pratique par l'expérience directe, et augmenter les chances de découvrir des angles morts.
Quels sont vos principaux enseignements du workshop ?
Mon premier enseignement : l'IA est déjà devenue un sujet de niveau conseil d'administration, et pas seulement opérationnel. C'est un thème stratégique, pas un sujet informatique. Le «Cloud of Concerns» produit par nos participants dans les premières minutes l'a rendu très concret : leurs préoccupations se regroupaient autour du temps, du focus, de la complexité, de la confidentialité et de la souveraineté. Ce sont des thèmes importants pour une bonne gouvernance.
Mon enseignement final et central : le plus grand risque est l'inaction. La voie à suivre est une culture d'équilibre discipliné entre apprentissage et expérimentation : continuer à utiliser et à apprendre l'IA de manière responsable, la traiter comme une assistante compétente mais faillible dont on vérifie toujours les résultats, et investir tôt, pour que la maîtrise de la complexité, la protection de la souveraineté et la compétitivité deviennent des forces plutôt que des inquiétudes.
Ne laissez jamais l'IA remplacer votre jugement – c'est votre responsabilité personnelle !
À propos des auteurs
Marius Vetrici est un dirigeant IT avec plus de 25 ans d'expérience dans la digitalisation et l'intelligence artificielle. Titulaire d'un doctorat et d'un master en gestion de projets informatiques, il conseille les organisations en matière de transformation digitale et de mise en œuvre de l'IA générative, et anime des masterclasses IA pour dirigeants.
Martin Söderberg est conseiller indépendant, avec une expérience en développement stratégique, transformation et corporate governance pour des entreprises multinationales. Il accompagne les conseils d'administration et les CEO dans la prise de décision stratégique, est titulaire d'un MSc et d'un doctorat en physique de KTH Stockholm ainsi que d'un MBA de l'IMD Lausanne, et est membre du Swiss Board Forum depuis 2015.
Note de traduction
Le texte original a été rédigé en anglais. La version française a été établie avec l'aide de l'intelligence artificielle. En cas de divergence d'interprétation, la version anglaise fait foi.
Note de transparence
Ce texte a été rédigé par les auteurs et raccourci avec le soutien de l'IA générative afin de respecter les directives du blog du Swiss Board Forum.
Disclaimer
Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.
