Quand l'expérience devient un angle mort
Tout président de conseil sera un jour confronté à une situation où l'expérience acquise apporte des repères précieux, mais où cette même expérience peut aussi limiter l'éventail des options envisagées.
Le défi n'est pas d'ignorer l'expérience. L'expérience est l'un des plus grands atouts dont dispose un conseil.
Le défi consiste à savoir quand l'expérience doit guider une décision, et quand elle doit être remise en question.
J'ai vécu cette tension de près pendant la crise du Covid-19.
Lorsque les voyages internationaux se sont arrêtés, mon premier réflexe a été de réduire immédiatement les coûts.
Des années plus tôt, après le 11 septembre, cette même approche avait contribué à protéger notre entreprise pendant l'une des périodes les plus sombres du secteur du voyage. L'expérience m'avait appris une leçon importante : lorsqu'une crise mondiale survient, il faut préserver les liquidités, réduire les dépenses et protéger la capacité de l'organisation à survivre.
Nos discussions au conseil ont naturellement suivi cette logique. Nous nous sommes concentrés sur les liquidités, la planification de scénarios et les décisions difficiles nécessaires pour préserver l'entreprise.
Avec le recul, je reste convaincu que ces discussions étaient nécessaires et responsables.
Une question, cependant, continuait de m'occuper l'esprit :
Résolvions-nous le bon problème, mais avec une solution incomplète ?
Les voyages internationaux s'étaient arrêtés. Mais la demande de voyage avait-elle disparu, ou s'était-elle simplement déplacée ?
Plutôt que de supposer que la survie dépendait uniquement d'une réduction des coûts, nous avons exploré une autre possibilité. Les résidents, privés de voyages à l'étranger, pouvaient-ils redécouvrir leur propre pays ? Pouvions-nous développer une opportunité sur le marché domestique tout en maintenant la discipline financière nécessaire à la protection de l'entreprise ?
À l'époque, cette approche paraissait contre-intuitive. Tout ce que mon expérience des crises précédentes m'avait appris allait dans le sens d'une préservation des ressources. Investir en pleine incertitude semblait contredire les leçons mêmes qui nous avaient permis de survivre auparavant.
Le conseil a examiné les deux perspectives avec soin.
La réponse facile aurait été de se concentrer exclusivement sur la réduction des coûts. La réponse enthousiasmante aurait été de tout investir dans la création de quelque chose de nouveau. Nous n'avons choisi ni l'une ni l'autre.
Choisir les deux n'a pas été confortable. Nous avons gelé les embauches, réduit les dépenses discrétionnaires, reporté des investissements et demandé à chaque département de fonctionner avec moins de ressources. En parallèle, nous avons réorienté une partie de l'attention de nos équipes vers le marché du tourisme domestique, en nous appuyant sur les compétences, les relations et les technologies dont nous disposions déjà. Il ne s'agissait pas de choisir entre survie et innovation. C'était un effort quotidien pour créer suffisamment d'espace pour les deux.
Avec le recul, je crois que cette décision a contribué à amortir l'impact de la crise sur notre entreprise. Plus important encore, elle m'a appris que les organisations disposent souvent de bien plus de capacités qu'elles ne le pensent. Les crises créent rarement ces capacités. Le plus souvent, elles révèlent des forces, des talents et des opportunités qui étaient déjà là, dissimulés sous des routines et des hypothèses établies. Cela a renforcé une leçon importante à mes yeux : même en période d'incertitude, les conseils devraient se garder de supposer que protéger l'activité d'aujourd'hui et créer les opportunités de demain sont mutuellement exclusifs.
1. L'expérience est un atout précieux, mais elle peut aussi devenir un angle mort
Les conseils s'appuient sur des administrateurs expérimentés parce que l'expérience apporte du jugement, une capacité à reconnaître des schémas et à naviguer dans l'incertitude.
Pourtant, les hypothèses qui méritent le plus d'être questionnées ne sont souvent pas les nouvelles. Ce sont celles qui ont fonctionné avec succès pendant de longues années. Les idées nouvelles font naturellement l'objet d'un examen attentif. Les idées éprouvées le sont moins, précisément parce qu'elles ont déjà démontré leur valeur.
Le défi de gouvernance consiste à reconnaître le moment où une hypothèse qui a réussi ne reflète plus la réalité.
Kodak reste l'un des exemples les plus fréquemment cités dans le monde des affaires. La leçon de gouvernance n'est pas que ses dirigeants manquaient d'intelligence ou d'informations. L'entreprise avait compris très tôt la photographie numérique. La difficulté a été de reconnaître le moment où des hypothèses ayant soutenu des décennies de succès ne correspondaient plus à l'environnement qui émergeait.
Le succès passé peut transformer discrètement une hypothèse utile en une conviction que l'on ne questionne plus.
2. Une bonne gouvernance équilibre protection et opportunité
En période de crise, protéger l'organisation est l'une des responsabilités premières du conseil.
Les liquidités, la résilience et la gestion des risques ne peuvent pas être compromises.
Les conseils efficaces posent cependant une seconde question :
Tout en protégeant l'activité d'aujourd'hui, créons-nous encore les opportunités de demain ?
Dans notre cas, la discipline sur les coûts était essentielle. Mais elle n'était pas suffisante. La meilleure solution est née de la combinaison entre protection et exploration. Cet équilibre n'aurait pas vu le jour sans une remise en question de nos hypothèses initiales.
3. La contradiction constructive renforce les décisions
On attend des conseils qu'ils inspirent confiance. Les investisseurs l'attendent. Les collaborateurs la recherchent. Les parties prenantes s'y fient.
Mais la confiance affichée à l'extérieur de la salle du conseil doit se mériter par la qualité des discussions qui s'y tiennent.
Les administrateurs devraient se sentir à l'aise pour remettre en question les hypothèses, éprouver les recommandations et exprimer des points de vue différents.
Cela ne signifie pas des débats sans fin. Les conseils existent pour décider. L'objectif n'est pas de discuter davantage. Il est de mieux discuter.
La curiosité doit renforcer les décisions, non les retarder.
Outils pratiques pour les présidents de conseil
Au fil des années, j'ai constaté que des pratiques de gouvernance simples améliorent souvent la qualité des discussions stratégiques bien davantage que de longs débats.
- Réaliser un prémortem. Avant d'approuver une initiative stratégique majeure, imaginez qu'elle a échoué deux ans plus tard et posez la question : « Qu'est-ce qui a le plus probablement causé cet échec ? »
- Désigner un contradicteur constructif. Pour les décisions stratégiques importantes, demandez à un administrateur de mettre délibérément à l'épreuve la recommandation dominante. L'objectif n'est pas de s'opposer à la proposition, mais de s'assurer que ses hypothèses clés ont réellement été examinées avant que le conseil ne s'engage.
Enfin, je réserve cinq minutes avant de clore un point important de l'ordre du jour pour une dernière question :
« Que pourrions-nous être en train de négliger ? »
La plupart du temps, rien ne change. Parfois, tout change. Dans les deux cas, la décision quitte la salle plus solide, parce qu'elle a été éprouvée et non simplement acceptée.
Réflexion finale
Aucun conseil ne peut garantir que chaque décision sera la bonne.
La responsabilité du président est d'un autre ordre.
Elle consiste à faire en sorte que les décisions importantes bénéficient de l'expérience, de perspectives diverses et de la volonté de remettre en question les hypothèses avant de s'engager.
Dans un monde de plus en plus complexe, les conseils ne seront pas jugés uniquement sur leur capacité à prédire l'avenir. Ils le seront sur leur capacité à s'adapter lorsque la réalité change.
Le rôle d'un président n'est pas d'éliminer le doute de la salle du conseil. Il est de veiller à ce que les bons doutes soient entendus avant que le conseil ne décide.
À propos de l'auteur
Yasser Noman est président exécutif du Rayna Group ainsi que président et associé de Rayna Europe en Suisse. Fort de plus de trois décennies d'expérience exécutive et au niveau des conseils d'administration en Europe, au Moyen-Orient, en Afrique et en Asie, son parcours couvre la stratégie, la transformation organisationnelle, les fusions et acquisitions, la conduite en temps de crise et la gouvernance d'entreprise, y compris son mandat de CEO de Kuoni Destination Management, où il a également siégé aux conseils en Thaïlande, aux Émirats arabes unis, aux États-Unis et en Afrique du Sud.
Diplômé de l'Université de Florence et titulaire d'un master en tourisme et hôtellerie, il a poursuivi sa formation exécutive à la Henley Business School ainsi qu'à Hult Ashridge Executive Education en gouvernance d'entreprise, et mène actuellement des recherches doctorales. À travers ses articles et The Boardroom Dialogues, Yasser écrit sur la manière dont les conseils peuvent prendre de meilleures décisions en posant de meilleures questions, guidé par la conviction que les organisations échouent rarement par manque d'intelligence ; elles échouent parce qu'elles cessent de questionner leurs propres hypothèses.
Note de traduction
Le texte original a été rédigé en anglais. La version française a été établie avec l'aide de l'intelligence artificielle. En cas de divergence d'interprétation, la version anglaise fait foi.
Disclaimer
Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.
