L’IA dans les dossiers soumis au conseil d’administration : ce que le conseil doit pouvoir vérifier
Cinq indications pour la délibération et la décision
Une synthèse générée avec l’aide de l’IA peut rendre une proposition de la direction plus lisible. Savoir si le conseil d’administration peut fonder une décision sur cette synthèse dépend toutefois d’autres questions : quels éléments probants soutiennent la recommandation, quelles hypothèses restent ouvertes et quelles conséquences ont les options envisagées ? Cinq indications aident à rendre ces questions visibles dans le dossier.
Le conseil d’administration a besoin d’une base de décision adaptée à sa mission et à la portée de l’affaire. Plus un dossier condense l’information, plus les liens entre recommandation, données de départ et incertitude deviennent importants. Une présentation courte et convaincante peut révéler ces liens ou les masquer. Le Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance recommande de fournir au conseil d’administration des documents compréhensibles et en temps utile. Ses recommandations s’adressent en premier lieu aux sociétés suisses cotées ; d’autres entreprises peuvent toutefois en tirer des principes directeurs. [1]
Les cinq indications qui suivent constituent une grille de travail proposée, et non une norme contraignante ni une preuve que le dossier est prêt pour la décision. L’exemple est entièrement fictif et ne relate pas un projet d’entreprise réel. Selon l’affaire, d’autres clarifications techniques, financières ou juridiques sont nécessaires. La direction prépare la proposition et répond de sa recommandation. Le conseil d’administration détermine, dans le cadre de ses compétences, les bases dont il a besoin pour délibérer et décider.
Un exemple de décision à prendre
Une entreprise industrielle envisage une ligne de production supplémentaire. La direction demande à cet effet CHF 2,4 millions. À l’appui de sa demande, elle présente une analyse des ventes dont la préparation et la synthèse ont fait appel à l’IA. Le dossier évoque une demande croissante et recommande l’extension complète. Une extension par étapes et un report sont également envisageables.
1 Question soumise à décision et alternatives
Le dossier énonce d’abord la décision demandée : le conseil d’administration doit-il libérer l’ensemble de l’enveloppe d’investissement, décider d’une première étape ou exiger d’abord des clarifications supplémentaires ? Il précise également l’objectif stratégique, les engagements qui en découlent et les alternatives sérieusement examinées.
Dans l’exemple, il faudrait pouvoir reconnaître quel marché supplémentaire la ligne de production doit desservir et pourquoi l’extension correspond à la stratégie de l’entreprise. L’extension par étapes pourrait limiter le capital dans un premier temps, mais renchérir la capacité ultérieure. Un report pourrait préserver la marge de planification tout en compromettant des débouchés. De tels conflits d’objectifs ont leur place dans la proposition.
Pour le conseil d’administration, la question est la suivante : quel arbitrage nous est demandé aujourd’hui ? Une synthèse par l’IA ne doit pas estomper la différence entre une recommandation de la direction et une décision déjà prise.
2 Éléments probants et actualité des données
Les affirmations déterminantes reçoivent une référence vérifiable quant à leur source et à leur date. Une liste de sources en fin de document n’y suffit pas toujours. Pour l’hypothèse décisive relative à la demande, il devrait être possible de reconnaître quel document la soutient, quelle période elle couvre et quelle restriction s’applique. Les passages concernés doivent être accessibles aux membres autorisés de l’organe.
Dans l’exemple, le dossier distingue les commandes confirmées, les demandes non contraignantes et les projections. Il indique la date de référence et montre quels domaines d’activité ont été pris en compte. Si les trois catégories sont condensées en un seul chiffre de demande, une différence essentielle pour la décision d’investissement est perdue.
Le conseil d’administration peut poser des questions ciblées : quelle part du taux d’utilisation attendu est étayée et quelle part repose sur des hypothèses ? Le nettoyage opérationnel des données reste du ressort des spécialistes compétents. L’organe a besoin d’un constat compréhensible et, sur les points décisifs, de l’accès aux éléments probants.
3 Contribution de l’IA et vérification effectuée
Le dossier décrit brièvement à quoi l’IA a servi : par exemple à résumer des rapports de marché, à classer des signaux de demande ou à rédiger un projet d’argumentaire. Il distingue cette contribution de l’analyse et de la recommandation propres de la direction. Il précise en outre quelles affirmations essentielles ont effectivement été vérifiées, par qui, avec quel résultat et avec quelle limite résiduelle.
Dans l’exemple, la vérification pourrait montrer que l’IA a compté des demandes répétées comme de la demande supplémentaire. Le service spécialisé corrige ces doublons et indique comment l’hypothèse de vente s’en trouve modifiée. Si cette vérification n’a pas encore eu lieu, c’est précisément ce que le dossier indique. La seule mention « vérifié par un humain » ne permet de comprendre ni l’objet de la vérification ni son résultat.
Le conseil d’administration a besoin pour cela d’une description compréhensible de l’utilisation pertinente pour la décision et de sa vérification. Les détails techniques peuvent figurer en annexe. Comme repère méthodologique, le cadre volontaire AI Risk Management Framework du NIST mentionne la documentation des limites du système et de la supervision humaine, ainsi que des vérifications traçables dans des conditions proches de l’utilisation réelle. [2] Le traitement de documents confidentiels s’effectue dans le respect des règles d’accès et d’utilisation définies ; une indication de source ne crée en soi aucune autorisation de transmission.
4 Hypothèses et évolutions défavorables
Une prévision reste dépendante de ses hypothèses, même si le dossier affiche un chiffre précis. C’est pourquoi il nomme les incertitudes susceptibles de modifier le choix entre les options. Il expose au moins une évolution défavorable plausible pour l’affaire et ses conséquences pour les alternatives.
Pour la ligne de production, la direction pourrait examiner ce qu’une entrée sur le marché plus tardive ou une demande plus faible dans une zone de vente importante signifierait pour le taux d’utilisation, les liquidités et l’immobilisation du capital. Cela inclut les limites de l’analyse : quelle demande n’a été que supposée ? Quels coûts peuvent réellement être évités en cas de report ? Quels coûts induits entraînerait une extension par étapes ?
Le conseil d’administration s’interroge ainsi sur la solidité de la recommandation dans des conditions modifiées. Une deuxième réponse de l’IA ne fournit dans un premier temps qu’une hypothèse supplémentaire. Seule la vérification par des spécialistes montre si le scénario et ses effets correspondent à la situation de l’entreprise.
5 Responsabilité et suivi
Le dossier désigne la fonction responsable de la mise en œuvre, les engagements essentiels et une proposition pour le reporting ultérieur. Le conseil d’administration peut ainsi fixer, au moment de la décision, quelle évolution il souhaite revoir et quand un nouvel examen est nécessaire. Les occasions de reporting devraient correspondre à l’importance de l’affaire.
Dans l’exemple, la direction pourrait proposer de rendre compte, avant une deuxième étape d’extension, du carnet de commandes atteint, de la planification des coûts actualisée et des engagements de livraison en suspens. Le conseil d’administration décide lesquelles de ces conditions il intègre dans sa décision. La direction en assure le traitement opérationnel et rend compte des écarts.
Un rapport ultérieur ne remplace pas une nouvelle décision lorsque celle-ci est requise. De même, il reste possible de reconnaître quelle version du dossier a servi de base à la délibération initiale et quelles hypothèses ont changé depuis. La base de décision et l’évolution ultérieure peuvent ainsi être mises en relation.
Affiner le dossier de manière ciblée
Selon les éléments probants et l’arbitrage, l’extension complète, l’extension par étapes ou le report peuvent se justifier. La grille montre quelles questions doivent être résolues avant une décision et quelle incertitude l’organe accepte sciemment.
Si, par exemple, la distinction entre commandes confirmées et demandes non contraignantes fait défaut, le conseil d’administration peut exiger précisément ce complément et expliquer quelle décision en dépend. La direction reçoit un mandat exploitable ; l’organe garde en vue la stratégie, l’immobilisation du capital et les conséquences. Les cinq indications deviennent ainsi partie intégrante d’un dossier de décision existant et de sa délibération.
L'AUTEUR
Andreas Ehstand est chercheur et auteur indépendant, spécialisé dans la collaboration entre l’humain et l’IA et dans la vérification des résultats assistés par l’IA. Sa contribution « KI im Mittelstand: Kennzahl zur Bewertung der Arbeit mit KI » a paru en 2026 chez business-wissen. Il a collaboré au projet de recherche achevé « EUS in NRW » à la TU Dortmund et a obtenu en 2012 à Bayreuth le certificat Hochschullehre Bayern.
Sources
[1] economiesuisse (2023, Gestaltung 2025): Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance. Einleitung sowie Ziffern 10, 11 und 17 zu Aufgaben, Organisation und Information des Verwaltungsrats
[2] National Institute of Standards and Technology (2023): Artificial Intelligence Risk Management Framework (AI RMF 1.0). NIST AI 100-1. Executive Summary; GOVERN 2.1; MAP 2.2; MEASURE 2.3. DOI 10.6028/NIST.AI.100-1
Note de traduction
Le texte original a été rédigé en allemand. La version française a été établie avec l'aide de l'intelligence artificielle. En cas de divergence d'interprétation, la version allemande fait foi.
Note de transparence
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Disclaimer
Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.