L’IA dans la stratégie d’entreprise : repartir d’une page blanche  

Avant de débattre de technologie et de gouvernance en matière d’intelligence artificielle, une autre question mérite d’être posée : comment construirions-nous l’entreprise si nous pouvions repartir de zéro aujourd’hui ?

Lorsque je parle d’intelligence artificielle avec des conseils d’administration et des directions, la question arrive vite : comment aborder le sujet ? Derrière elle se cachent trois niveaux : la stratégie, sa mise en œuvre, ainsi que les risques et la responsabilité du conseil d’administration. Cette contribution traite du premier niveau. Qui commence par la technologie et la gouvernance tourne souvent en rond au début et n’avance pas.  

Résistance et incertitude n’ont rien de nouveau  

J’observe les évolutions techniques dans les technologies de l’information depuis trois décennies. Chez Sandoz AG, j’ai été parmi les premiers en Suisse à passer l’examen de fin d’apprentissage de dessinateur de machines sur CAO. Dans la même entreprise, j’ai participé à la mise en place des premiers réseaux TCP/IP et mis en service les premiers serveurs de messagerie et serveurs web. Depuis, j’ai contribué à façonner et à piloter les phases de la transformation numérique, jusqu’à l’intelligence artificielle aujourd’hui.  

Dans toutes ces phases, les investissements initiaux étaient élevés, que ce soit pour le matériel, les logiciels, la formation ou pour une série de projets ratés. Savoir si les projets fonctionnaient techniquement et s’ils généraient un retour sur investissement est longtemps resté incertain. Trouver le bon moment était difficile. Qui démarrait trop tôt payait le prix de l’apprentissage. Qui démarrait trop tard payait la dette d’investissement accumulée. S’y ajoutaient les résistances, car l’ancienne technologie et les processus éprouvés continuaient de fonctionner.  

Un exemple : les premiers postes de CAO pour la modélisation 3D dans la construction d’installations coûtaient en 1992 environ CHF 300'000 par poste. La résistance des constructeurs était énorme. Je garde un bon souvenir d’un bâtiment de production pour un principe actif pharmaceutique. Grâce à la modélisation 3D, il a été achevé huit semaines plus tôt que prévu et le seuil de rentabilité de cet investissement a été atteint en quelques semaines. Mais il ne suffisait pas de remplacer la planche à dessin par un système de CAO. Les processus ont dû être adaptés ou repensés.  

Ce qui distingue cette vague  

Il en va de même aujourd’hui avec l’IA : qui plaque l’IA sur les processus existants constate que ces processus n’ont jamais été conçus pour un tel degré d’automatisation. Les rôles, les procédures, les incitations et les outils ne s’y prêtent pas. De petits gains d’efficacité sont possibles, mais l’effet économique reste limité.  

Une autre différence réside dans le rythme. Selon une estimation d’UBS, ChatGPT comptait en janvier 2023 environ 100 millions d’utilisateurs actifs par mois, deux mois après son lancement. TikTok a eu besoin d’environ neuf mois pour y parvenir, Instagram d’environ deux ans et demi. En février 2026, OpenAI annonçait 900 millions d’utilisateurs actifs par semaine. À ce rythme, un processus stratégique sur un cycle de trois ans arrive trop tard.  

Contrairement aux vagues de transformation passées, celle-ci touche rapidement un grand nombre d’entreprises dès que les critères suivants sont remplis :  

1. La prestation consiste principalement en du traitement d’information.  
2. Le client pourra à l’avenir produire lui-même le résultat ou assumer lui-même la tâche. 
3. La prestation est facturée au temps passé.  
4. L’activité n’est pas protégée par une autorisation officielle, une responsabilité ou une réserve de signature.  

Si les quatre conditions sont réunies, la pression sur la branche devient forte. S’y ajoute une dynamique désagréable. Dès que le client s’aperçoit que le travail est devenu moins cher, la pression sur les prix augmente. Le chiffre d’affaires ne peut alors être maintenu que par un autre regroupement des prestations ou par de nouveaux domaines d’activité.  

Je recommande donc de commencer par une question de principe : comment construirions-nous l’entreprise si nous pouvions repartir aujourd’hui d’une page blanche avec les nouvelles possibilités technologiques ?  

Expérience de pensée : une fiduciaire  

Une fiduciaire tient des comptabilités, établit des comptes annuels, gère la comptabilité des salaires ainsi que les décomptes de TVA et les déclarations fiscales, et assume des tâches liées à la création, à la domiciliation et à la succession. Les quatre conditions s’appliquent à des degrés divers, mais elles s’appliquent. De nombreuses tâches sont standardisables et donc automatisables.  

D’où la question essentielle : quelle est la mission centrale d’une fiduciaire ? La saisie de données comptables facturée au temps passé, ou la prise de responsabilité pour les comptes, la déclaration fiscale, les attestations et l’appréciation des cas limites ? En tant que client, il m’importe d’avoir dans ma fiduciaire un partenaire fiable qui assume la responsabilité jusqu’à un certain point. La saisie des données n’est pas au premier plan.  

Si le client reprend ces activités lui-même, ce terrain semble a priori perdu. Pas nécessairement, car de nouvelles opportunités apparaissent. Certes, il y a moins d’erreurs de saisie, mais en contrepartie des erreurs systématiques d’apparence plausible dans l’imputation, dans l’attribution de la TVA ou dans les régularisations. De telles erreurs échappent presque toujours à un profane. La prestation de contrôle devient ainsi plus exigeante.  

L’évolution du cadre général  

Dans le cas évoqué, le cadre général devrait évoluer au niveau des communes, des cantons et de la Confédération. Les systèmes des deux côtés seront reliés à l’avenir. À l’étranger, c’est déjà le quotidien. Au Royaume-Uni, le HMRC impose avec « Making Tax Digital » la tenue de registres numériques et la transmission par interfaces. Pour la TVA, cette obligation s’applique depuis le 1er avril 2022 à toutes les entreprises enregistrées.1 La déclaration ne se fait plus par un portail, mais par un logiciel compatible, directement depuis le système ERP ou comptable. Depuis le 6 avril 2026, l’impôt sur le revenu suit par étapes.2 J’ai moi-même mis en service de telles interfaces. L’effort de construction et de maintenance de ces interfaces ne doit pas être sous-estimé et exige des compétences spécifiques. Pour les clients, cela devient coûteux, et c’est là que résiderait une chance : proposer ces plateformes aux clients. Un nouveau domaine d’activité apparaît, celui d’exploitant de plateforme.  

Dans la révision également, le degré d’automatisation devrait nettement augmenter à l’avenir. Au lieu de travailler exclusivement par sondages, l’IA permet d’analyser et d’évaluer des volumes de données de plus en plus importants, jusqu’à des populations complètes de transactions.   

Une approche indépendante de la branche  

Le même exercice peut être mené dans d’autres branches. Des gestionnaires de fortune dont les clients composeront eux-mêmes leur portefeuille. Des prestataires informatiques dont les clients développent soudain eux-mêmes des logiciels. Des études d’avocats dont les clients peuvent déjà répondre eux-mêmes à de nombreuses questions juridiques.  

Beaucoup de ces modèles d’affaires devraient changer fondamentalement. Cela oblige chaque entreprise à analyser sa chaîne de valeur et à se concentrer sur le client de demain. Après la transformation par l’IA, l’expertise et l’expérience seront encore plus demandées qu’aujourd’hui, mais dans d’autres rôles.  

De la vision à la mise en œuvre  

De l’expérience de pensée sur la page blanche naît une vision de ce à quoi l’entreprise devrait ressembler à l’avenir. À mes yeux, cet exercice est nécessaire, car sans lui on s’empêtre trop vite dans les processus et les schémas de pensée existants et l’on se bloque soi-même avec le statu quo.  

Bien sûr, personne ne reconstruit une entreprise de fond en comble. La transformation se déroule par étapes, par activités, mandats ou segments de clientèle. Une fois l’objectif défini, chaque étape s’accompagne de la question de savoir si elle rapproche de l’architecture cible, si elle ne fait que soutenir le déroulement existant ou si elle le cimente.  

Ce que le conseil d’administration peut en retenir  

Qui se prête à l’expérience de pensée voit s’ouvrir de nouvelles opportunités. Cela suppose une prémisse, même si elle paraît désagréable : les tâches fortement standardisées et le travail intellectuel répétitif seront automatisés à l’avenir. Nous devons donc nous demander :  

1. Comment construirions-nous l’entreprise si nous pouvions repartir aujourd’hui d’une page blanche ?  
2. Comment nos clients travailleront-ils à l’avenir ?  
3. Quelle sera ensuite notre mission centrale et de quoi assumons-nous la responsabilité ?  
4. Comment le cadre général évolue-t-il dans notre environnement et quelle chance en résulte ?  

L’écart entre l’état idéal sur la page blanche et la situation actuelle définit le champ du développement stratégique et trace la voie. Les réponses constituent le point de départ de la discussion stratégique. La nouvelle vision exige du courage entrepreneurial. Sans lui, on en reste à l’utilisation d’outils.  

À propos de l’auteur

Remo Stebler est administrateur et CEO ainsi que, depuis 2007, propriétaire d’INITCON (Schweiz) GmbH. Il a dirigé une société de gestion de fortune régulée par la FINMA et une holding internationale de family office, et a cofondé et développé un prestataire informatique. Il accompagne aujourd’hui des conseils d’administration et des directions sur des questions stratégiques ainsi que dans les domaines de l’IA, de la cybersécurité, de la protection des données et de la gouvernance.  

Informations actuelles sur les thèmes de la compétence technologique et du leadership pour conseils d’administration et directions sous https://www.initcon.ch/de/blog/  

Remarque concernant la traduction 
Le texte original a été rédigé en allemand. La version française a été établie avec l'aide de l'intelligence artificielle. En cas de divergence d'interprétation, la version allemande fait foi.

Note de transparence
L’intelligence artificielle générative a été utilisée en appui de la recherche documentaire et des travaux rédactionnels préparatoires. La conception de l’article, la sélection et la pondération des contenus, leur mise en perspective professionnelle, la version définitive du texte et la responsabilité de l’ensemble des affirmations et conclusions sont celles de l’auteur.

Disclaimer

Cet article fait partie de la série « Network Briefs, réflexions et impulsions de membres du SwissBoardForum ». Les contenus reflètent l’opinion personnelle de l’autrice ou de l’auteur et ne correspondent pas nécessairement à la position du SwissBoardForum. L’objectif est d’aborder des questions actuelles de la pratique des conseils d’administration et de rendre visibles différentes perspectives issues du réseau, de manière personnelle, pertinente et stimulante pour le travail de mandat. La version française de cet article a été réalisée à l’aide d’un outil d’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergences d’interprétation, la version originale en langue allemande fait foi.