Familien‑VR: Wenn Familien-DNA Zukunft baut
Erfolgsfaktoren und Learnings aus meiner Arbeit als erste externe Verwaltungsrätin in einem über 60jährigen Familienunternehmen.
Familienunternehmen bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Tradition und Erneuerung. Der Verwaltungsrat trägt dabei eine besondere Verantwortung: Er muss die Geschichte respektieren und gleichzeitig die Zukunft gestalten. Transformation bedeutet hier nicht Geschwindigkeit allein, sondern Balance, zwischen Bewahren und Verändern, zwischen Sicherheit und Fortschritt.
Dieser Beitrag zeigt, wie externe VR-Mitglieder Innovation und Transformation wirksam ermöglichen können, ohne die DNA des Unternehmens zu gefährden. Die Beispiele stammen aus meiner Mandatspraxis bei der Hensa AG, der grössten privaten Werft der Schweiz die sich am oberen Zürichsee befindet, einem zukunftsgerichteten Familienunternehmen, in dem ich seit neun Jahren als erstes externes VR-Mitglied tätig bin.
1. Verstehen und Lernen: Wertschätzung für das, was geschaffen wurde
Von externen VR-Mitgliedern wird erwartet, neue Impulse zu setzen, aber nicht mit Druck oder dem Anspruch, „es besser zu wissen“. Entscheidend ist, zuerst die Kultur zu verstehen. Familienunternehmen funktionieren anders als grosse Corporates: Werte, Geschichte und persönliche Beziehungen beeinflussen Entscheidungen oft genauso stark wie Fakten und KPIs.
Ich habe gelernt, dass Veränderungsvorschläge dann akzeptiert werden, wenn der VR spürt: „Sie versteht uns. Sie respektiert uns. Und sie versteht, was wir brauchen.“ Das gelingt selten im ersten VR-Meeting. Darum habe ich zu Beginn im Gremium bewusst wenig kommuniziert. Ich sprach mit einzelnen VR-Mitgliedern vor den eigentlichen Sitzungen und klärte offene Fragen im direkten Austausch, bevor ich sie im Plenum einbrachte. Ich studierte frühere Protokolle, Abläufe und las mich so in die Materie ein. Es war eine Phase der Beobachtung.
Rückblickend war diese Zeit herausfordernd. Ich spürte den Anspruch, möglichst rasch innovative Impulse zu setzen, schliesslich war das mein Auftrag. Doch das Abwarten erwies sich rückblickend als richtig. Es legte die Grundlage, um später ohne Widerstände zentrale Themen anzusprechen und die notwendige Transformation wirksam anzustossen.
Learning: Verstehen kommt vor Verändern. Kulturkenntnis ist die Eintrittskarte zu echter Wirkung.
2. Vertrauen und Respekt: Tradition würdigen, Zukunft ermöglichen
Transformation gelingt nur auf Basis von Vertrauen. Familien, die ihr Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut haben, erwarten Respekt für das, was sie geschaffen haben. Wird dieser Respekt spürbar, öffnen sie sich für das, was kommen soll und das externe VR-Mitglied gewinnt den nötigen Zugang für Veränderung.
Ein Beispiel: Zum 60jährigen Jubiläum verzichteten wir bewusst auf ein klassisches Jubiläumsbuch. Stattdessen feierten wir das Bestehen der Firma mit allen Mitarbeitenden in Cannes an der internationalen Bootsmesse. Für viele war es der erste Besuch an einem solch interessanten Ort. Die Botschaft war klar: „Danke. Ihr seid der wichtigste Teil unserer Erfolgsgeschichte.“
Dieser Event stärkte unser WirGefühl. Er zeigte, dass Tradition nicht Stillstand bedeutet, sondern Zugehörigkeit. Und dass Zukunft dort beginnt, wo Menschen sich gesehen fühlen.
Learning: Tradition ist kein Hindernis, sie ist Kapital. Wer sie würdigt, erhält Zugang zu Veränderungsenergie.
3. Fokus: Wenige, aber die richtigen Initiativen gestaffelt angehen, agil und zeitgemäss
Familienunternehmen haben oft viele Ideen. Transformation scheitert jedoch selten an Kreativität, sondern an Parallelität und Überlastung. Der VR hat die Aufgabe, klare strategische Prioritäten zu setzen.
Wir strukturierten die Unternehmensstrategie in Cluster und forderten für deren Umsetzung agile Arbeitsweisen, neue Prozesse, digital gesteuerte Abläufe sowie eine konsequent gelebte Customer Centricity. Klar definierte Tasks wurden in einem agilen, transparenten Board geführt. Jede VR-Initiative beinhaltete klare Verantwortlichkeiten, ein definiertes Zielbild und einen Termin für den Review im VR. Das veränderte nicht nur die Priorisierung, sondern auch die Arbeitskultur: Klarheit statt Überlastung, Fokus statt Aktionismus**.**
Learning: Weniger Initiativen – grössere Wirkung. Transparenz schafft Klarheit und Tempo
4. Kundennähe als Motor: test & learn
Technologie ist Mittel, nicht Zweck. Kundennutzen ist zentraler Erfolgsfaktor in einer Industrie, wo Service und spezialisiertes Fachgewerbe zusammenkommen. Familienunternehmen haben oft den Vorteil: Sie kennen ihre Kunden sehr gut. Diese Nähe ermöglicht schnelle Feedbackschleifen, wenn man sie bewusst nutzt.
Hensa AG testete strategische Innovationsideen früh und einfach mit Prototypes und im Gespräch mit Kunden. Viele Vorschläge kamen direkt von Mitarbeitenden, andere von der Familie. Was funktionierte, wurde umgesetzt. Was nicht funktionierte, wurde gestoppt. Der VR schaffte Kriterien für die Umsetzung: Strategisch richtig, kundenrelevant, wertstiftend.
Learning: Transformation entsteht nicht im Sitzungszimmer, sondern im Kundenkontakt und mit den Mitarbeitenden. Wer schnell testet, entscheidet besser und minimiert das Risiko von Fehlinvestitionen.
5. Offene VRKultur: Feedback, Reflexion und respektvoller Umgang
Die richtige Struktur genügt nicht. Ein VR muss auch gut miteinander arbeiten. Gerade in Familienunternehmen sind Kommunikationsmuster entscheidend.
Darum etablierten wir eine fixe Reflexionsrunde am Ende jeder VR-Sitzung: Was war gut? Was war schwierig? Was müssen wir vertiefen? Was ändern wir beim nächsten Mal?
Diese Offenheit stärkte das gegenseitige Vertrauen nachhaltig. Unterschiedliche Meinungen wurden selbstverständlich akzeptiert, Missverständnisse direkt bereinigt.
Ein Beispiel: Bei einem wichtigen Entscheid wurde ich von der gesamten Familie überstimmt. Ich war nicht begeistert, sagte aber offen, dass ich etwas Zeit bräuchte, um darüber nachzudenken. Am nächsten Tag meldete ich mich und signalisierte, dass ich die Familie weiterhin gerne unterstütze, trotz abweichender Sichtweise. Denn ich war nicht wegen meiner Meinung gewählt worden, sondern wegen unseres gemeinsamen Ziels: die Firma erfolgreich und in bester Verfassung an die nächste Generation zu übergeben.
Learning: Learning: Regelmässige Reflexion macht den VR schneller, klarer und vertrauensvoller.
Takeaway für VR‑Mitglieder
Startklarheit schaffen: Verständnis und Kulturkenntnis als Basis für Wirksamkeit
Tradition würdigen: Geschichte, Werte und Identität bewusst einbeziehen
Fokus setzen: Wenige Initiativen priorisieren, stringent führen
Kundennähe nutzen: Innovation fokussiert richtig lenken
Offene Kommunikation fördern: Feedback-Kultur zahlt sich aus
Ich hoffe, dass diese Einblicke anderen VRMitgliedern wertvolle Impulse geben können. Und ich bin dankbar für die wertvollen Erfahrungen, die ich bei der Hensa AG sammeln durfte, sie prägen meine Tätigkeit bis heute:
Wer die Vergangenheit bewusst würdigt, schafft die Grundlage, um die Zukunft kraftvoll zu gestalten.
Profil der Autorin
Dr. Eva Schreiber ist Managing Partner von Redmountain und Expertin für marktgerichtete Unternehmensführung. Nach fast zehn Jahren Beratungstätigkeit sowie Führungspositionen u.a. bei Swisscom berät sie heute KMU und agiert als Verwaltungsrätin für Unternehmen, die sich kundenzentriert und zukunftsorientiert ausrichten wollen.
Sie promovierte in Business Administration an der University of Strathclyde, studierte an der Stanford GSB und ist Dozentin für Wachstum und Innovation an Schweizer Hochschulen. Als erste externe Verwaltungsrätin der Hensa AG bringt sie Perspektivenwechsel und umsetzungsnahe Steuerung in traditionelle Familienstrukturen.
https://www.redmountain-advisors.ch
https://www.linkedin.com/in/schreibereva/
KI‑Transparenz
Konzept, Struktur und Impulse durch die Autorin. Für eine textliche Ausarbeitung wurde teilweise Copilot zu Hilfe genommen und in der Folge durch die Autorin redaktionell überarbeitet. Moodbild durch KI generiert.
Hinweis: Dieser Beitrag ist Teil der Reihe „Network Briefs – Gedanken und Impulse von Mitgliedern des SwissBoardForum“. Die Inhalte spiegeln die persönliche Sichtweise der Autorin oder des Autors wider und geben nicht notwendigerweise die Haltung des SwissBoardForum wieder. Ziel ist es, aktuelle Fragestellungen aus der Verwaltungsratspraxis aufzugreifen und unterschiedliche Perspektiven aus dem Netzwerk sichtbar zu machen, persönlich, relevant und anregend für die eigene Mandatsarbeit.
Contrairement aux autres catégories de blog, les Network Briefs sont des contenus élaborés par des membres pour des membres. Le SwissBoardForum (SBF) n’assume aucune responsabilité quant à l’exactitude ou à l’exhaustivité des informations présentées. Les opinions exprimées reflètent exclusivement celles des autrices et auteurs. Cet article est une traduction réalisée à l’aide de l’intelligence artificielle. Le texte original a été rédigé en allemand. En cas de divergence d’interprétation, la version allemande fait foi.
