KI in der Unternehmensstrategie: Zurück auf die grüne Wiese 

Bevor beim Thema künstliche Intelligenz über Technologie und Governance diskutiert wird, lohnt eine andere Frage: Wie würden wir die Unternehmung bauen, wenn wir heute neu starten könnten? 

Wenn ich mit Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen über künstliche Intelligenz spreche, kommt schnell die Frage: Wie gehen wir das Thema an? Dahinter stehen drei Ebenen: die Strategie, deren Umsetzung sowie die Risiken und die Verantwortung des Verwaltungsrats. Dieser Beitrag behandelt die erste Ebene. Wer bei Technologie und Governance startet, dreht sich zu Beginn oft im Kreis und kommt nicht weiter. 

Widerstand und Unsicherheit sind nicht neu 

Ich beobachte technische Entwicklungen in der Informationstechnologie seit drei Jahrzehnten. Bei der Sandoz AG gehörte ich zu den ersten in der Schweiz, welche die Lehrabschlussprüfung als Maschinenzeichner auf CAD abgeschlossen haben. In derselben Unternehmung war ich beim Aufbau der ersten TCP/IP-Netzwerke dabei und nahm die ersten E-Mail- und Webserver in Betrieb. Seither habe ich die Phasen der digitalen Transformation mitgestaltet und verantwortet, bis heute zur künstlichen Intelligenz. 

In allen diesen Phasen waren die Initialinvestitionen hoch, sei es für Hardware, Software, Ausbildung oder für eine Reihe fehlgeschlagener Projekte. Ob die Projekte technisch funktionierten und ob ein ROI resultierte, blieb lange unsicher. Den richtigen Moment zu finden war schwierig. Wer zu früh startete, zahlte Lehrgeld. Wer zu spät startete, zahlte für die aufgelaufene Investitionsschuld. Hinzu kamen Widerstände, denn die alte Technologie und die bewährten Prozesse funktionierten weiterhin. 

Ein Beispiel: Die ersten CAD-Arbeitsplätze für 3D-Modellierungen im Anlagenbau kosteten 1992 rund CHF 300'000 pro Arbeitsplatz. Der Widerstand der Konstrukteure war riesig. In guter Erinnerung habe ich einen Produktionsbau für einen Medikamentenwirkstoff. Dank 3D-Modellierung war er acht Wochen früher fertig als geplant und der Break-even dieser Investition war innerhalb weniger Wochen erreicht. Aber es reichte nicht, das Reissbrett durch ein CAD-System zu ersetzen. Prozesse mussten angepasst oder neu gedacht werden. 

Was diese Welle unterscheidet 

Ähnlich heute bei der KI: Wer KI über die bestehenden Prozesse stülpt, stösst darauf, dass diese Prozesse nie für einen solchen Automatisierungsgrad ausgelegt wurden. Rollen, Abläufe, Anreize und Werkzeuge passen nicht dazu. Kleine Effizienzgewinne sind möglich, der ökonomische Effekt bleibt aber überschaubar. 

Ein weiterer Unterschied liegt im Tempo. ChatGPT erreichte nach einer Schätzung von UBS im Januar 2023 rund 100 Millionen monatlich aktive Nutzer, zwei Monate nach dem Start. TikTok brauchte dafür etwa neun Monate, Instagram rund zweieinhalb Jahre. Im Februar 2026 meldete OpenAI 900 Millionen wöchentlich aktive Nutzer. Ein Strategieprozess im Dreijahresrhythmus greift bei diesem Tempo zu spät. 

Im Gegensatz zu vergangenen Transformationswellen trifft diese rasch eine breite Zahl von Unternehmen, sobald folgende Kriterien erfüllt sind: 

1. Die Leistung besteht überwiegend aus Informationsverarbeitung. 
2. Der Kunde kann das Ergebnis künftig selbst erzeugen oder die Aufgabe selbst übernehmen. 
3. Die Leistung wird nach Stundenaufwand abgerechnet. 
4. Die Tätigkeit ist nicht durch eine amtliche Zulassung, Haftung oder einen Unterschriftsvorbehalt geschützt. 

Treffen alle vier Bedingungen zu, entsteht hoher Druck auf die Branche. Dazu kommt eine unangenehme Dynamik. Merkt der Kunde, dass die Arbeit günstiger geworden ist, steigt der Preisdruck. Umsätze halten lässt sich dann nur über eine andere Bündelung der Dienstleistung oder über neue Geschäftsfelder. 

Ich empfehle deshalb, mit einer Grundsatzfrage zu beginnen: Wie würden wir die Unternehmung bauen, wenn wir heute mit den neuen technologischen Möglichkeiten auf der grünen Wiese anfangen könnten? 

Gedankenspiel: Treuhandunternehmung 

Eine Treuhandunternehmung führt Buchhaltungen, erstellt Jahresabschlüsse, wickelt Lohnbuchhaltung sowie Mehrwertsteuer- und Steuererklärungen ab und übernimmt Aufgaben rund um Gründung, Domizil und Nachfolge. Die vier Bedingungen treffen unterschiedlich stark zu, aber sie treffen zu. Viele Aufgaben sind standardisierbar und damit automatisierbar. 

Deshalb die essenzielle Frage: Was ist die Kernaufgabe einer Treuhandunternehmung? Das Erfassen von Buchhaltungsdaten nach Stundenaufwand oder die Übernahme der Verantwortung für Abschlüsse, Steuererklärung, Bescheinigungen und die Beurteilung von Grenzfällen? Als Kunde ist es mir wichtig, dass ich in der Treuhandunternehmung einen verlässlichen Partner habe, der bis zu einem gewissen Punkt in der Verantwortung steht. Die Datenerfassung steht dabei nicht im Vordergrund. 

Übernimmt der Kunde diese Tätigkeiten selbst, scheint dies vorerst ein verlorenes Feld zu sein. Nicht unbedingt, denn es entstehen neue Opportunitäten. Zwar resultieren weniger Erfassungsfehler, dafür plausibel aussehende systematische Fehler in der Kontierung, bei der Mehrwertsteuerzuordnung oder bei der Abgrenzung. Solche Fehler fallen einem Laien kaum auf. Die Kontrollleistung wird damit anspruchsvoller. 

Die Veränderung der Rahmenbedingungen 

Im genannten Fall dürften sich die Rahmenbedingungen bei Gemeinden, Kantonen und Bund verändern. Die Systeme beider Seiten werden künftig verbunden. Im Ausland ist dies bereits Alltag. Im Vereinigten Königreich verpflichtet HMRC mit «Making Tax Digital» zu digitalen Aufzeichnungen und zur Übermittlung über Schnittstellen. Bei der Mehrwertsteuer gilt dies seit dem 1. April 2022 für alle registrierten Unternehmen.1 Gemeldet wird nicht mehr über ein Portal, sondern über eine kompatible Software direkt aus dem ERP- oder Buchhaltungssystem. Seit dem 6. April 2026 folgt gestaffelt die Einkommenssteuer.2 Solche Schnittstelle habe ich selbst in Betrieb genommen. Der Aufwand für Bau und Unterhalt solcher Schnittstellen ist nicht zu unterschätzen und erfordert entsprechendes Fachwissen. Für die Kunden wird das teuer, und hier läge eine Chance darin, diese Plattformen den Kunden anzubieten. Es entsteht ein neues Geschäftsfeld als Plattformbetreiber. 

Auch in der Revision dürfte der Automatisierungsgrad künftig deutlich steigen. Statt ausschliesslich mit Stichproben zu arbeiten, lassen sich mit KI zunehmend grössere Datenbestände bis hin zu vollständigen Transaktionspopulationen analysieren und bewerten.  

Branchenunabhängiger Ansatz 

Ähnliches lässt sich in anderen Branchen durchspielen. Vermögensverwaltungen, deren Kunden ihr Portfolio künftig selbst zusammenstellen. IT-Dienstleister, deren Kunden plötzlich selbst Software entwickeln. Anwaltskanzleien, deren Kunden viele rechtliche Fragen bereits selbst beantworten können. 

Viele dieser Geschäftsmodelle dürften sich fundamental verändern. Das zwingt jede Unternehmung, ihre Wertschöpfungskette zu analysieren und sich auf den künftigen Kunden zu fokussieren. Fachwissen und Erfahrung werden nach der KI-Transformation noch stärker gefragt sein als heute, jedoch in anderen Rollen. 

Von der Vision zur Umsetzung 

Aus dem Gedankenspiel auf der grünen Wiese entsteht eine Vision, wie die Unternehmung künftig aussehen müsste. Aus meiner Sicht ist dies deshalb notwendig, weil man sich sonst zu schnell in den bestehenden Prozessen und Denkmustern verfängt und sich selbst mit dem Status quo blockiert. 

Natürlich baut niemand eine Unternehmung komplett neu. Die Transformation verläuft schrittweise, über einzelne Tätigkeiten, Mandate oder Kundensegmente. Sobald das Ziel definiert ist, gehört zu jedem Schritt die Frage, ob er näher zur Zielarchitektur führt, den bestehenden Ablauf nur unterstützt oder ihn zementiert. 

Was der Verwaltungsrat mitnehmen kann 

Lässt man sich auf das Gedankenspiel ein, eröffnen sich neue Opportunitäten. Dazu gehört eine Prämisse, auch wenn sie unangenehm erscheint: Stark standardisierte Aufgaben und repetitive Wissensarbeit werden künftig automatisiert. Deshalb müssen wir uns fragen: 

1. Wie würden wir die Unternehmung bauen, wenn wir heute auf der grünen Wiese anfangen könnten? 
2. Wie arbeiten unsere Kunden in Zukunft? 
3. Was bleibt danach unsere Kernaufgabe und wofür übernehmen wir die Verantwortung? 
4. Wie verändern sich die Rahmenbedingungen im Umfeld und welche Chance entsteht daraus? 

Die Lücke zwischen dem Idealzustand auf der grünen Wiese und der heutigen Situation definiert den Bereich der strategischen Entwicklung und gibt den Weg vor. Die Antworten bilden den Startpunkt für die Strategiediskussion. Die neue Vision braucht unternehmerischen Mut. Ohne ihn bleibt es beim Werkzeugeinsatz. 

Über den Autor

Remo Stebler ist Verwaltungsrat und CEO sowie seit 2007 Inhaber der INITCON (Schweiz) GmbH. Er hat eine FINMA-regulierte Vermögensverwaltung und eine internationale Family-Office-Holding geführt und als Mitgründer einen IT-Dienstleister aufgebaut. Heute begleitet er Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen in strategischen Fragen sowie in den Themengebieten KI, Cybersicherheit, Datenschutz und Governance. 

Aktuelle Informationen zu den Themen Technologiekompetenz und Leadership für Verwaltungsräte und Geschäftsleitungen unter https://www.initcon.ch/de/blog/  

Hinweis zur Übersetzung
Der Originaltext wurde auf Deutsch verfasst. Die französische Fassung wurde mit Unterstützung von KI erstellt. Bei abweichender Auslegung ist die deutsche Fassung massgebend.

Transparenzhinweis
Generative KI wurde bei der Erstellung dieses Artikels unterstützend für Recherche und redaktionelle Vorarbeiten eingesetzt. Die konzeptionelle Anlage, die Auswahl und Gewichtung der Inhalte, die fachliche Einordnung, die Endfassung des Textes sowie die Verantwortung für alle Aussagen und Schlussfolgerungen liegen beim Autor. 

Disclaimer

Dieser Artikel ist Teil der Reihe "Network Briefs", Reflexionen und Impulse von Mitgliedern des SwissBoardForum». Die Inhalte geben die persönliche Meinung der Autorin oder des Autors wieder und entsprechen nicht zwingend der Position des SwissBoardForum. Ziel ist es, aktuelle Fragen aus der Praxis von Verwaltungsräten aufzugreifen und unterschiedliche Perspektiven aus dem Netzwerk sichtbar zu machen: persönlich, relevant und anregend für die Mandatsarbeit. Die französische Version dieses Artikels wurde mithilfe eines Tools der künstlichen Intelligenz erstellt. Der Originaltext wurde auf Deutsch verfasst. Bei Abweichungen in der Auslegung ist die deutsche Originalfassung massgebend